Titre original :

Résistance et engagement : les facteurs contradictoires du changement

  • Langue : Français
  • Discipline : Sciences de gestion
  • Identifiant : Inconnu
  • Type de mémoire : Habilitation à diriger des recherches
  • Date de soutenance : 01-01-2010

Résumé en langue originale

Depuis le début de la révolution industrielle, le changement et la résistance au changement (RAC) ont été deux questions centrales dans la vie des entreprises. Bien qu'il soit lié aux difficiles conditions de travail et de vie des travailleurs de l’époque, plutôt qu'à une forme de dissidence avec le management/la hiérarchie (voir "Une adresse aux travailleurs", 1860), le mouvement Luddite né en 1811 dans le Nottinghamshire, est considéré comme la première expression de la RAC (Thomis, 1970). Au début du 20ème siècle, avec l'arrivée et la domination du Taylorisme, par la suite contesté par le Mouvement des Relations Humaines , l'introduction de nouvelles technologies et/ou de nouvelles formes d'organisation du travail a souvent été accompagnée par des phénomènes de RAC. Il n’est donc pas surprenant que, depuis le changement des années 40, la RAC ait reçu beaucoup d'attention à la fois par les chercheurs en GRH et OB ainsi que les praticiens.- Pendant longtemps, cependant, la vision dominante de la littérature portant sur le changement et la RAC a été de privilégier la position de l'agent du changement. En conséquence, la RAC a souffert d'une perception négative amenant ainsi la plupart des premières recherches à porter sur la façon d'éviter ou minimiser les comportements de résistance des salariés (par exemple Coch et French, 1948 ; Lawrence, 1954). À la fin des années 60, grâce à la dé-hiérarchisation des sociétés et des organisations, la reconnaissance par les entreprises de l’importance de la satisfaction des employés, ainsi que la fréquence des changements liés à l’évolution de la technologie, ont fait émerger dans la littérature d'autres conceptions de la RAC.- En fait, la RAC est également considérée comme : (i) une réponse constructive, lorsque les individus expriment leur dissidence à partir d’arguments solides ; (ii) une manifestation des difficultés à s'adapter aux nouvelles situations, dès lors que les individus estiment que leur compétences sont insuffisantes par rapport aux exigences provoquées par le changement ; (iii) une réponse comportementale inévitable, liée à la nature conservatrice des êtres humains, en particulier lorsqu’ils se situent dans des situations de confort (Bauer, 1991). Les recherches contemporaines s’orientent donc vers une interprétation moins négative de la RAC. Le défi, surtout pour les spécialistes des RH, réside dans la façon de gérer la RAC et d’en tirer le meilleur (à la fois pour les entreprises et les employés eux-mêmes).- Cela est particulièrement important dans le contexte actuel, caractérisé par des marchés mondialisés et des environnements hyper dynamiques, étant donné que les organisations reçoivent des incitations continues à changer la façon dont les choses sont faites (Brunton et Mantheny, 2009). Toutefois, bien que le changement ne soit plus inhabituel et inattendu, les entreprises ont encore des difficultés à y faire face. Par conséquent, la capacité à changer demeure essentielle à la pérennité des entreprises (King et Anderson, 1995; Elias, 2009). Cette capacité, ou l’absence de cette dernière, est associée à la façon dont les employés réagissent au changement. En d'autres termes, ils s'engagent dans le changement au lieu d’y résister (Lines, 2005; Chreim, 2008).Sur la base de ces arguments, j'ai choisi de développer mes premières recherches sur ce thème au niveau des individus, en adoptant essentiellement le point de vue des cadres intermédiaires.- Cette perspective a été très souvent négligée dans la littérature portant sur la gestion du changement, puisqu’elle a longtemps privilégié soit les cadres supérieurs, soit les ouvriers (Larkin et Larkin, 1996). Les cadres intermédiaires sont appelés à jouer un rôle central et complexe en temps de changement. En fait, ils sont rarement impliqués dans la planification du changement, alors que très souvent, ils sont responsables de sa mise en œuvre. Le résultat est que les cadres intermédiaires sont souvent considérés comme étant à l’origine de l'échec dès lors que le changement ne se passe pas comme prévu (O'Crevy Fenton, 2001; Balogun, 2003). En d'autres termes, le rôle joué par les cadres moyens ne reçoit pas toute la reconnaissance qu’il mérite, et l’appellation même du mot « intermédiaire » a une connotation péjorative (Wheatley, 1993).- Au cours de ces années de recherche sur ce sujet, j'ai examiné à la fois le changement organisationnel et technologique. La littérature portant sur ce sujet a été principalement orientée vers les changements technologiques, tandis que l'amélioration des modèles universels de gestion, surtout dans les années 80, a déplacé l'attention autour des changements organisationnels. Cette classification semble aujourd'hui moins clairement identifiable, étant donné que la cohérence entre les choix technologiques et organisationnels est un élément clé pour développer correctement la stratégie et les actions des entreprises. Grâce à mon activité de recherche développée ces dix dernières années, j'ai progressivement essayé de surmonter cette distinction délicate entre deux types de transformation. En fait, plutôt que de caractériser la présence d'un seul type de changement et l'absence de l'autre, je me suis concentré sur les complémentarités de ces changements.- Par conséquent, je pense qu'il est plus adéquat de prendre en compte les aspects dominants et minoritaires du changement. Nous ne pouvons donc pas concevoir l'un sans l'autre. En fait, les changements technologiques impliquent une modification organisationnelle, liée à la manière dont les individus organisent leur travail, et vice versa. La thèse HDR est organisé comme suit. Dans la première partie, cinq documents sélectionnés sont présentés afin de rendre compte de l'évolution de ma recherche sur le changement et la RAC. J'ai suivi deux grandes approches de développement: l’une suit une direction «verticale», allant du point de vue des salariés à celui de l'organisation; l’autre, adopte une direction «horizontale», allant des méthodes de recherche quantitative aux méthodes de recherche qualitative. Dans la seconde partie, grâce à une approche critique, j'ai cartographié les caractéristiques et les limites de mes cinq travaux de recherche.- Cela a été utile pour l’identification du développement de mon programme de recherche à venir. Trois projets pour le futur proche sont ensuite décrits afin de dépasser les limites de ma recherche. J’espère ainsi pouvoir contribuer à une meilleure compréhension du changement et de la RAC dans les organisations professionnelles. Les deux premiers documents sélectionnés enquêtent sur les antécédents de la RAC par la construction d'un modèle visant à expliquer et à prédire le niveau de résistance des individus à un changement organisationnel.

  • Directeur(s) de thèse : Louart, Pierre

AUTEUR

  • Giangreco, Antonio
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